PLANO DEMING.

Deming criou um plano de 14 pontos para alcançar o Gerenciamento Total de Qualidade (GTQ).

Ponto 1: Criar motivações constantes em relação ao desenvolvimento dos produtos e serviços produzidos pela empresa para se tornar competitivo, fortalecer o negócio e gerar empregos. Uma preocupação gerencial deve ser lidar com a administração do negócio no dia a dia e outra deve ser com o futuro do negócio. O último requer constância de propósito e dedicação às melhorias. A alta gerência deve dedicar tempo às inovações, disponibilizar recursos para pesquisa e educação, melhorar constantemente o design dos produtos e apresentação dos serviços, e direcionar recursos para a manutenção de equipamentos, dos imóveis e da infra estrutura da empresa. Deming condena o imediatismo, e ressalta a importância dos esforços de uma organização em não pensar apenas nas questões de curto prazo.

Ponto 2: Uma nova era econômica exige novas posturas ou mesmo uma nova filosofia de trabalho. Não devemos conviver com os níveis aceitos (até agora) de atrasos, erros, materiais e força de trabalho defeituosos. A nova filosofia de Deming é simples. Os níveis de erro que ontem eram aceitos, hoje não serão tolerados. Deming reforça que apenas a gerência tem condições agir sobre a grande maioria dos erros e também é função da gerência remover os obstáculos que impedem o funcionário de exercer seu trabalho corretamente.

Ponto 3: A inspeção em massa dos produtos deve ser substituída por evidências estatísticas de que a qualidade dos produtos e serviços é efetiva. A inspeção em massa é uma tentativa de controlar o produto ao invés de controlar o processo, e de qualquer modo, a inspeção em massa é frequentemente objeto de altos níveis de imprecisão. Em síntese, a inspeção em massa consome muito tempo, é ineficaz e cara.

Ponto 4: Muitos dos problemas relacionados com a baixa qualidade dos produtos e serviços, e a baixa produtividade são devidos baixa qualidade dos materiais, ferramentas e máquinas.Melhore a qualidade dos materiais utilizados e evite tomar decisões de negócios baseado-se somente no preço. O preço deve estar associado a medidas efetivas de melhoria da qualidade.

Ponto 5: Identifique os problemas e procure a melhoria constante do sistema de produção e dos serviço. Busque constantemente a redução dos desperdícios e o melhoramento contínuo da qualidade em todas as atividades para produzir um contínuo aumento da produtividade e diminuição dos custos.

Ponto 6: Estabeleça métodos modernos de treinamento e educação para todos. Métodos modernos de treinamento no trabalho usam quadros de controle para determinar se o funcionário foi devidamente treinado e se é capaz de executar o trabalho corretamente. Métodos estatísticos devem ser usados para descobrir quando o treinamento ainda está incompleto.

Ponto 7: Institua métodos modernos de supervisão. A ênfase dos supervisores de produção deve ser em ajudar outras pessoas a executar um trabalho melhor. Melhorias na qualidade, automaticamente melhoram a produtividade. A gerência deve se preparar para dar resposta imediata aos supervisores em relação a problemas como defeitos herdados, falta de manutenção nas máquinas, ferramentas de baixa qualidade e definição operacional pouco nítida. É parte do trabalho do supervisor guiar as pessoas que estão sendo supervisionadas.

Ponto 8: O medo é uma barreira para a melhoria. Tire o medo do caminho encorajando a comunicação efetiva entre a gerência e os funcionários (e os funcionários e a gerência) e crie outros mecanismos que permitirão a todos serem parte da mudança e pertencer a ela. O medo pode ser encontrado frequentemente em todos os níveis de uma organização: medo da mudança, medo do fato de que possa ser necessário aprender uma forma melhor de trabalhar e medo de que suas posições possam ser perdidas. Este problema frequentemente afeta a alta e a média gerência, embora nas posições mais baixas funcionários podem também temer os efeitos da mudança em seus empregos. Os resultados do medo podem ser vistos na inspeção: operadores podem registrar os resultados da inspeção do seu próprio trabalho incorretamente por medo se exceder a quota aceitável de defeitos, e inspetores podem falsificar resultados para evitar a ira de seus colegas.

Ponto 9: Quebre as barreiras entre departamentos e áreas de funcionários. Pessoas em diferentes áreas como pesquisa, design, vendas, administração e produção devem trabalhar em grupos para resolver problemas que possam ser encontrados em produtos ou nos serviços. Barreiras (ou mesmo falta de comunicação horizontal) resultam naão otimização porque cada área tenta fazer o que é melhor para si ao invés de utilizar-se da cooperação para conquistar o que é melhor para a organização como um todo. Deming aponta que um sintoma claro de não otimização é a proliferação de serviços burocráticos.

Ponto 10: Elimine o uso de slogans, pôsteres e exortações para a força de trabalho que demandem zero defeito e novos níveis de qualidade sem fornecer os devidos métodos para alcançar tais fins. Estas exortações apenas criam relações de tensão entre as pessoas (ou o jogo do empurra: cada setor, departamento etc. jogando a culpa dos erros para os demais): é bom lembrar que a maioria causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertence ao sistema, e este está sob o poder da força de trabalho como um todo. Embora Deming seja interpretado por alguns autores como sendo contra o uso de todos os pôsteres, ele fala de um tipo de pôster que acredita ser útil. Pôsteres que explicam a todos no trabalho o que a gerência está fazendo seriam necessários. Por exemplo, explicações sobre os esforços para comprar materiais de melhor qualidade, de uma quantidade menor de fornecedores; ações para melhorar a manutenção; para oferecer melhor treinamento, melhores recursos estatísticos ou melhor supervisão para melhorar a qualidade e a produtividade; não trabalhando mais, mas sim trabalhando com mais inteligência. Informações desse tipo levantariam o moral dos funcionários. As pessoas então entenderiam que a gerência está tomando para si parte da responsabilidade por problemas e defeitos e que está se esforçando para remover os obstáculos.

Ponto 11: Elimine exigências de trabalho que estabeleçam quotas numéricas para a força de trabalho, e objetivos numéricos para a gerência. Utilize métodos estatísticos para a contínua melhora da qualidade e da produtividade. Muitos gerentes negociam anualmente metas seguras de serem cumpridas para poderem excedê-las apenas um pouquinho. Alguns agentes incluem, nas suas listas de metas negociáveis, metas que já foram secretamente cumpridas antes da negociação. A produção excedente é armazenada podendo ser utilizada outro dia. 

Ponto 12: Remova o sistema de avaliação por mérito anual (avaliação de desempenho) e de gerenciamento por objetivo. Novamente a responsabilidade de gerentes, supervisores e líderes deve ser transformada de números (metas quantitativas) para a excelência na qualidade. Deming diz que o sistema de recompensa usado em muitas organizações é um dos principais obstáculos que impede o desenvolvimento de uma cultura onde todos vencem. 

Ponto 13: Institua um vigoroso programa de educação e encoraje o auto melhoramento de todos. O que uma organização precisa não é só de bons trabalhadores; precisa de gente melhorando através da educação. Avanços em posições na organização devem ter suas raízes no conhecimento.

Ponto 14: O comprometimento da alta gerência com o permanente melhoramento da qualidade e da produtividade deve ser claramente definido e também a criação de uma estrutura de gerência que deverá tomar medidas contínuas para seguir os 13 pontos anteriores.

Veja também Deming, Edward; Prêmio Deming.

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