FOLLET, Mary Parker (1869-1933).

Nasceu em Boston nos Estados Unidos, e formou-se em filosofia, história e ciência política no Radcliffe College de Harvard. A maior parte de sua vida, Mary Parker Follet trabalhou em sua cidade natal como educadora e organizadora de serviços sociais e assistenciais.

Foi através destas atividades que começou a se interessar por problemas de administração industrial, mesmo porque, na virada para o século XX os problemas sociais provocados pela industrialização faziam-se sentir fortemente em Boston. A última década do século XIX marcou, nos EUA, um longo período de desordem financeira e crises econômicas, sendo o desemprego na indústria um de seus efeitos mais dramáticos.

Mary Parker Follet conseguiu a liberação noturna das escolas, onde formaram-se centros educacionais e de lazer para as crianças e adolescentes pobres da cidade. Para tanto fundou o Comitê para o Uso extensivo dos Prédios Escolares. Os contatos desenvolvidos com as indústrias, através de seus centros permitiu que, mesmo sem ser uma administradora Mary P. Follet começasse a escrever sobre questões de organização industrial.

Em 1924, apresentou seu primeiro trabalho sobre o tema, numa conferência organizada pelo Bureau de Administração de Pessoal de Boston. Alguns anos depois esteve em Londres, mas suas conferências em Oxford não despertaram grande atenção. Voltou outras vezes àquela cidade, onde passou a residir a partir de 1928 até sua morte, cinco anos mais tarde. 

Em certo sentido,as concepções de Mary P. Follet dão continuidade às teses da Escola Clássica, na medida em que admitem a existência de princípios gerais aplicáveis tanto à indústria como a qualquer outra forma de organização. No entanto, incorporando em suas análises uma abordagem psicológica, prepara de certa forma o terreno para as concepções da Escola de Relações Humanas.

Ela estava convencida de que, até aquele momento, a administração das empresas não havia recorrido aos conhecimentos brindados pela psicologia, não apenas para explicar o comportamento dos trabalhadores, como para obter um melhor desempenho destes nos sítios de trabalho.

A partir deste diagnóstico geral, Mary P. Follet formulou duas perguntas fundamentais:

1) o que se pretende que as pessoas façam? e,

2) como controlar e orientar cientificamente a conduta humana no trabalho?

Como o objetivo da administração é que os empregados trabalhem no sentido de determinados fins, é necessário que a gerência compreenda as pessoas e os agrupamentos que se encontram no interior de uma fábrica. Para que isso possa ser realizado, Mary P. Follet estabeleceu quatro princípios de organização:

1) Contato direto: recomendava a presença direta de chefes e gerentes nos locais onde o trabalho se realizava;

2) Planejamento: recomendava a participação de todos os envolvidos numa ação desde o momento em que a mesma era planejada;

3) Relações recíprocas: todos os elementos de um conjunto deveriam estar inteiramente inter-relacionados;

4) Processo contínuo de coordenação: toda decisão é um momento de um processo. Ela se torna importante no contexto desse processo. Uma pessoa deve ser considerada importante na medida em que intervém para a tomada de decisão, dentro de um processo geral, e não porque ocupa determinada posição na hierarquia.

Este último princípio de organização gerou o conceito de Law of the Situation , isto é, a Lei da Situação, segundo a qual, nas relações entre chefes e subordinados, não existem diretrizes gerais e universais para o cumprimento de ordens. Tudo dependerá da situação ou do contexto em que tais ordens são emitidas. Ou melhor, é a própria situação analisada objetivamente que determina quais ordens, e de que maneira, devem ser cumpridas, e não elementos subjetivos, como a vontade pessoal de um chefe. 

Esta lei permitira a unidade e a integração nos locais de trabalho, na medida em que uma pessoa não daria ordens à outra, mas ambas receberiam ordens da situação. 

Outra concepção importante de Mary P. Follet está relacionada com a solução dos conflitos. Para ela, os conflitos entre as pessoas não necessariamente trazem conseqüências negativas para uma organização. Tais conflitos poderiam ser resolvidos criativamente, de tal forma a fazer com que a organização evoluísse e não permanecesse estancada por um impasse.

Veja também Lei da Situação (Law of the Situation).

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